Родственники, свояки и друзья: семья или коллектив?



 

"Есть много способов сделать карьеру,но самый верный из них -родиться в нужной семье".
Доналд Трамп

Безусловно, у каждого менеджера по персоналу, начальника отдела кадров есть свои истории о семейных отношениях в коллективе, свой опыт приема на работу работников, приходящихся родственниками, свояками и друзьями директору компании, его заместителям и другим сотрудникам.

Наибольшее число «родных» и «близких» душ начинает работать вместе на стадии формирования организации. Многие крупные и успешные компании начинали свою деятельность с совместной работы группы знакомых, родственников или бывших одноклассников и однокашников, а то и просто «ребят из нашего двора».

Спросите у любого собственника о том, как складывался его бизнес, и в большинстве случаев сможете услышать рассказ о том, как «начинали работать вдвоем с бывшим сокурсником в полуподвале и крутили компьютеры на коленках». Затевая новое дело, человек ищет поддержку у близких родственников, приятелей, знакомых. На этапе становления, когда необходимо заявить о себе на рынке, найти свою нишу, стать привлекательным для потребителя, только единый рывок объединенных одной целью людей позволяет добиться того, чтобы начатое дело приносило прибыль. В случае успешной деятельности происходит естественное расширение штата за счет привлечения наемных работников. При этом в большинстве случаев, как правило, ключевые должности занимают близкие, родственники и друзья, а наемные работники играют роль лишь технических исполнителей.

Можем кратко описать плюсы подобной организации труда: это единая цель и личная заинтересованность в результатах труда; готовность к риску, к ненормированной работе, небольшой зарплате, с которой согласится далеко не каждый наемный работник. Помимо этого, «свои» легче находят общий язык, увереннее принимают решения. В компании, в которой существует безусловная взаимозаменяемость, в которой нет долгих споров по выяснению конкретных обязанностей, процесс адаптации сотрудника упрощается.

Первые проблемы начинаются с укрупнением организации.

Часто квалификация работников из числа друзей и родственников недостаточна для полноценного ведения бизнеса (что было хорошо для «карманного» бизнеса, может оказать отрицательное влияние при увеличившихся объемах). При этом не всегда есть возможность своевременно заменить «слабое звено» на наемного работника более высокой квалификации. Причина очевидна: сказать человеку, с которым «не один пуд соли съел», что он не слишком успешно справляется со своими обязанностями, весьма проблематично. А это, помимо прямых потерь
(в первую очередь, финансовых), влечет за собой возникновение различного рода историй и анекдотов о «тупице начальнике» и «неразвитых собственниках» компании со стороны наемных работников.

Еще одним из отрицательных моментов совместной работы близких людей является панибратство с высшим руководством компании. Безусловно, подобного рода взаимоотношения естественны для людей, много лет работавших вместе, но они негативно влияют на новых работников при расширении штата. Стремление «быть вместе» может начать отрицательно сказываться на работе, если свое желание к совместной деятельности сотрудники начнут воплощать в виде многочасового чаепития и перекуров. Чаще всего это происходит неосознанно, и работники свято верят в то, что «горят на работе».

Один из самых неприятных моментов «семейной структуры» заключается в том, что с увеличением численности персонала ослабевает контроль за «старейшими», а это, в свою очередь, может привести к их недобросовестной работе. Последствия могут быть самыми различными - все зависит от занимаемой должности и полномочий, которыми наделен такой работник.

Приведу буквально несколько примеров.

Попробуйте, например, внедрить систему учета рабочего времени в условиях, когда половина ваших работников - из числа давних друзей, родственников и знакомых.

Возьмем другую ситуацию, которую мне пришлось наблюдать в одной из московских производственно-торговых компаний. Система взаимодействия отдела продаж и склада строилась исключительно на дружеском доверии: менеджеры сами занимались отгрузкой и отправкой товара клиентам. Последствия столь неограниченной доверчивости руководства компании вылились в убытки - товар на сотни тысяч рублей уходил клиентам не через кассу компании, а в карман «лучшего друга».

Следует заметить, что польза или вред, приносимые совместной работой близких людей, могут быть разными в зависимости от того, какие должности занимают эти сотрудники, каков их статус в компании. Так, например, отношения типа «родственник - друг - свояк» будут хороши в рабочих профессиях, но, скорее всего, вызовут проблемы в отношениях типа «начальник - подчиненный».

Мне довелось общаться с дамой, которая искала работу главного бухгалтера. Очень приятная женщина и при этом высококвалифицированный специалист. Собеседование проходило «на ура», и я уже тихо радовалась удаче, но в самый последний момент бухгалтер выдвинула очень интересную просьбу: она, как оказывается, обычно работает только «в тандеме» со своей дочерью, которую планирует взять на должность второго бухгалтера. Естественно, мы тихо расстались. Я еще некоторое время отслеживала судьбу этой семьи и, насколько мне известно, они еще около трех месяцев искали работу «в паре», а это очень большой срок поиска работы для специалиста такой квалификации.

Интересен тот факт, что меньше всего сотрудников, приглашенных «по знакомству», оказывается в компаниях среднего бизнеса. Этому, на мой взгляд, способствуют причины, связанные со стабильностью компании, ее положением на рынке и привлекательностью для соискателей. Мы уже обсуждали необходимость привлечения близких знакомых к совместной деятельности на этапе становления фирмы. Когда же компания перешагивает средний рубеж, и основной целью становится расширение позиций на рынке, появляется необходимость в привлечении высококвалифицированных специалистов со стороны. Они-то, чаще всего, и оказываются наиболее оплачиваемыми работниками. В этот момент организация, как правило, перестает быть интересной для близких друзей и родни, поскольку чаще всего их квалификации для работы на наиболее оплачиваемых участках не хватает, а собственникам становится не слишком выгодным обучать сотрудников на рабочем месте. Новый виток единения «под одной крышей» происходит в случае успешного развития бизнеса. Крупная компания всегда является «лакомым кусочком» для многих. Вот тут-то и появляются мысли о том, что «было бы неплохо иметь мохнатую лапу, которая протащила бы на заветное место».

В конце прошлого года мне пришлось общаться с менеджером одной из московских процессинговых компаний, который поведал мне историю своей карьеры. Проработав несколько месяцев и подведя несколько договоров к рубежу «клиент перечисляет деньги завтра», этот молодой человек уже радовался своей удаче и планировал, что сможет изменить в своей жизни после получения процентов за выполненную сделку (а сумма составляла около 30 000 долларов США). И вот, в одно прекрасное утро он обнаружил, что отстранен от ведения переговоров, на документах стоит подпись другого человека. Не будем вдаваться во все подробности этой не слишком этичной истории, скажем только то, что в конечном итоге деньги остались «в семье», а не ушли наемному работнику.

Как бы то ни было, гораздо чаще встречаются истории иного содержания, и «победителями» в них в большинстве случаев оказываются подкованные соискатели и сотрудники, оставляя собственникам бизнеса «головную боль» и необходимость разрешать самые разнообразные проблемы.

Проблема первая - фиктивный стаж, проставляемый в трудовых книжках женам, мужьям, знакомым и прочим дорогим нам людям. Стараясь помочь близкому человеку, мы автоматически усложняем работу отдела кадров и, естественно, радуемся, когда победа за нами, и наш родственник или друг трудоустроен. Но ведь и к нам могут прийти чьи-то близкие. Зная об этом, для того, чтобы избежать ошибок в подборе сотрудника, нужно доверять только своему опыту и профессионализму.

Проблема вторая - возможность массового ухода сотрудников. Если мы позволяем работать в компании некоторому числу сотрудников, связанных родственными и дружественными связями, мы всегда должны быть готовы к тому, что возможна ситуация, когда они могут одновременно покинуть нашу компанию, оставив нас в буквальном смысле слова «у разбитого корыта», с необходимостью срочного поиска новых людей.

Проблема третья - подмена руководства. Такая ситуация возникает, если в одном структурном подразделении работают несколько родственников или близких друзей, и при этом один из них является руководителем этого подразделения. При излишнем доверии к подчиненному или некоторой мягкости руководителя может оказаться так, что реально руководством подразделения займется «бойкий» друг (родственник, свояк), а не формально назначенный сотрудник. Именно дружеские и родственные отношения способствуют тому, что эта ситуация получает развитие.

Проблема четвертая - «один за всех и все за одного». С этой ситуацией я столкнулась буквально за две недели до Нового года. Руководство небольшого супермаркета, поддавшись настроению администратора зала (именно настроению, а не конкретным фактам), в один день рассталось с частью продавцов и кассиров. Так уж получилось, что девочки «давно не нравились администратору». При этом, в состоянии общего единения, руководство вместе с администратором неосознанно преследовало только одну цель - удовлетворение своих собственных интересов. В стремлении избавиться от неугодных они забыли о том, что увольнение работников должно осуществляться в строгом соответствии с законодательством, и нарушили не одно правило, не подумали об интересах компании, которая за неделю до «всеобщих каникул» осталась без персонала. В результате руководство было довольно собой и проведенной воспитательной работой, а вся тяжесть сложившейся ситуации легла на плечи оставшихся работников, вынужденных работать практически без выходных. В описанном случае состояние «общего единения» несколько подкорректировало цели руководства подразделения в сторону создания собственных комфортных условий, а не обеспечения четкой и бесперебойной работы доверенного ему бизнеса. Это крайнее проявление «стадного» чувства, но и в менее критических ситуациях вероятность принятия неправильного решения высока.

Наверное, перечисление возможных проблем можно продолжать до бесконечности, но в заключение хотелось бы рассказать о самом ярком примере совместной работы родственников и близких знакомых.

Я думаю, вы согласитесь со мной, что есть профессии, в которых наивысшего профессионализма можно достичь при наличии либо таланта, либо большого опыта. Многие из вас наверняка еще помнят старые советские фильмы про династии кораблестроителей, шахтеров и мастеров других профессий. На этом же уровне по полезности и уважаемости находятся отношения типа «учитель - ученик». Помимо всего положительного, что несет накопленный несколькими поколениями профессионалов опыт, подобного рода отношения могут приносить и немалую рекламно-маркетинговую пользу.

Итак, много лет назад, в ту самую пору, когда понятие «частная клиника» еще только входило в нашу жизнь, мне довелось ознакомиться с работой московских стоматологических клиник. Лишь в одной из них наблюдалась атмосфера «теплой и дружественной семейной обстановки». Никто в клинике не скрывал того, что большая часть сотрудников - выпускники одного учебного заведения, одних педагогов. Подкупало в работе этой клиники и то, что они не боялись потерять время и подробно, «со вкусом и огоньком в глазах» рассказывали друг другу о самых последних новинках в области стоматологии. А в том случае, если клиент был капризен и строптив, моментально собирался консилиум, и доктора на этом маленьком производственном совещании умудрялись убедить клиента в выборе наилучшего способа или метода лечения. Но на этом обработка клиента не заканчивалась. В следующее посещение лечащий врач умудрялся настолько мило и по-семейному восхититься ранее проделанной работой своего коллеги, что клиент уходил «трижды довольный»: обслуживанием, красотой собственной улыбки и самим собой. Наверное, это один из самых ярких примеров того, когда дружеские и семейные отношения не только не мешают работе, но и активно помогают бизнесу развиваться.

Е.Б. Чутчева,
менеджер по персоналу

 

"Хочешь потерять друга - дай ему денег,хочешь потерять родственника -позови его на работу".
Народная мудрость

Как и извечная проблема отцов и детей, вопрос семейных отношений в коллективе всегда остается актуальным и хотя бы раз заставлял каждого из нас над ним задуматься.

В России, по экспертным оценкам, в некоторых отраслях малого и среднего бизнеса до 80% компаний являются семейными. «Семейных коллективов» достаточно и в крупных компаниях - там, где возможность пополнения штата путем найма родственников и знакомых крайне высока.

Менеджер по персоналу прав, утверждая, что практика работы с друзьями и родственниками имеет как преимущества, так и недостатки. Попробуем проанализировать их с психологической точки зрения.

Первая и основная отличительная особенность совместной деятельности близких людей (тем более близких родственников - жены, мужа, детей) - это наличие большего доверия. Вы, как и многие другие, знаете, что по-настоящему, без сомнений, вы можете доверять только «своему». С этой стороны родственные отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах развития бизнеса.

Если рассматривать семейные отношения в рамках корпоративной культуры, то единомыслие, личная заинтересованность в результатах работы и отсутствие (как правило) ориентации на индивидуальную материальную выгоду объясняют высокий уровень преданности работников организации. А этот показатель прямо пропорционален успешности деятельности и преуспеванию организации.

Следующий момент как раз и заключается в том, что среди работающих вместе родственников существуют более тесные личные связи, и это логично. При благоприятно сложившихся семейных отношениях взаимодействие родственников (или друзей) внутри коллектива будет иметь оттенок «теплой близости». Понимание, сочувствие, желание помочь - вторая сторона таких связей, которая, прежде всего, благоприятно скажется на семейных отношениях, а соответственно, и на деловых. Общее дело способствует сплочению. Например, для супругов очень важно иметь общие интересы. С течением времени, когда дети уже становятся взрослыми, супружеская пара может прийти к выводу, что их связывают только эти интересы и проблемы. Совместная деятельность влечет за собой разнообразные варианты взаимодействия, общие задачи, которые необходимо решать и переживать вместе, и у таких супругов их гораздо больше, нежели у тех, которые проживают свой рабочий день врозь. Поэтому в случае положительно окрашенных супружеских отношений можно говорить об их благоприятном влиянии на деятельность компании.

Однако многие все же предпочитают не смешивать супружеские отношения с деловыми. И, может быть, делают правильно, поскольку никто не застрахован от обсуждения сотрудниками за спиной интимной жизни руководства, от сплетен, для которых иногда и не нужен повод.

В общем, работа супругов в одной организации, а тем более на руководящих должностях, имеет множество вариантов отголосков их близости. Возьмем такой случай. В одной крупной организации жена генерального директора занимала должность менеджера по персоналу. Настоящий профессионал в своем деле, грамотный работник, она почему-то набирала на работу исключительно мужчин, а те женщины, которые все же были приняты и которых было совсем немного, почему-то характеризовались определенными личностными особенностями и внешними данными. Нетрудно догадаться, что такое поведение жены объяснялось стремлением минимизировать количество возможных связей мужа с привлекательными особами. Понятно, что необъективность такого подбора персонала может повлечь за собой наличие некомпетентных работников. Еще один момент, который демонстрировала менеджер - это всяческое пресечение повышения по должности работников женского пола. Статусное приближение к руководству, а тем самым необходимость тесного взаимодействия с ее мужем, было отнюдь не в ее планах.

Следует заметить, что если семейные отношения оказываются на грани разрыва, велика вероятность того, что и бизнес пойдет по тому же пути: личные обиды, «ссоры на кухне» непременно отразятся на работе. К сожалению, примеры того, как кризисные личные отношения способствовали развитию бизнеса, мне неизвестны.

Итак, как только семейный бизнес начинает расширяться и приобретает иерархичную структуру, становится более формализованным, начинают возникать проблемы с распределением прав и обязанностей. Поэтому если в вашей компании работают родственники, необходимо позаботиться о том, чтобы служебные отношения между ними были формализованы. Разделение функций должно происходить, исходя из сил, возможностей и способностей каждого. Все права, обязанности и возможные санкции надо заранее всесторонне обсудить и зафиксировать на бумаге.

В числе недостатков совместной работы родственников и друзей также следует упомянуть снижение ответственности и нефиксированное распределение обязанностей среди членов «семейной группы». Если ты не успел вовремя сдать отчет, можно попросить своего брата из того же отдела посидеть над ним пару часов, а в следующий раз ты, в свою очередь, выручишь его. Друзья также всегда могут рассчитывать на то, что в случае недовольства «свои» люди их всегда «прикроют». А как же иначе? Другой вопрос, как это будет отражаться на их личных взаимоотношениях?... Дружба дружбой, семья семьей, но кому приятно в течение долгого времени отдуваться за другого?

Еще один вариант - семейный бизнес. Время идет, компания развивается и делает шаг вперед, бизнес усложняется и «вырастает» из семейных рамок. Как следствие, возникает необходимость появления в команде новых сотрудников. Однако привычка решать совместные задачи по-родственному становится тормозом для развития бизнеса. Люди психологически не готовы принять «чужаков», а это может повлечь за собой нерациональное использование и распределение человеческих ресурсов.

Я уже упомянула о таком факторе, как некомпетентные работники. Дети, которым передается в руки семейное дело, но которые не являются профессионалами в данном виде деятельности, могут в течение короткого периода загубить все то, что строилось и взращивалось их отцами многие годы. Поэтому к вопросу «престолонаследия» следует подходить более серьезно. Первая и естественная мысль собственника компании, одновременно являющегося и руководителем, - передача дел сыну или дочери. Однако передать «нажитое непосильным трудом» пусть даже самому любимому, но неподготовленному, неопытному «чаду», будет непродуманным решением. Поэтому детей, как правило, заранее готовят к передаче семейного дела: ставят на низшие позиции в управленческом аппарате и поднимают до заместителей по ходу повышения профессионализма. Но все это справедливо только тогда, когда директор является собственником компании: коллектив вынужден принять «наследника» и принять активное участие в его подготовке. Если же руководитель - «назначенец», то такая подготовка «к передаче короны» будет восприниматься коллективом однозначно негативно и, в первую очередь, теми работниками, которые рассматривают себя в качестве следующего «короля».

К вопросу о компетентности работника следует добавить, что очень важно при найме персонала ориентироваться не только на личную симпатию к родственнику или знакомому. Не допустите того, что в один прекрасный день вся ваша компания будет состоять из тех, кто принят на работу «по доброте душевной». Скорее всего, кроме личных и деловых проблем, такой вариант ничего вам не принесет. Еще сложнее ситуация, когда среди хозяев - руководителей фирмы оказываются менее квалифицированные люди, чем наемные работники. Постарайтесь заранее избежать этого.

Важно помнить о том, что один из видов манипуляции руководителя подчиненным - это использование личных отношений. Понятно, что родственнику трудно отказать, да и напряжение в отношениях создавать не хочется. Но «стоит ли игра свеч»? Издержки совместной работы с лучшей подругой или зятем, которые, несомненно, очень хорошие люди, но не подчиняются вам только потому, что чувствуют себя близкими, очень велики.

Следующий психологический феномен, который может проявляться при совместной деятельности родственников - это создание ореола. Профессиональные и личностные качества одного сотрудника могут переноситься на другого работника, приходящегося ему родственником или близким человеком. Рейтинг личности оцениваемого и (или) его работы выставляется, исходя из какой-либо характерной черты, присущей другому человеку, с которым сотрудник имеет родственные или дружеские отношения. При этом именно данная черта последнего приписывается оцениваемому человеку. Например, работник хорошо разбирается в определенной области деятельности, успешно реализует стратегическую программу в рамках этого вида работы и считается прекрасным аналитиком. В эту же компанию приходит его брат, на которого время от времени «сваливают» задачи, требующие таких же умений. Это создает не только напряжение и неудовлетворение со стороны работника, но и вероятность низкой эффективности работы. Или, например, руководитель решил, что сотрудник должен так же быстро справляется с определенной задачей, как и его отец, работающий в компании уже долгое время и зарекомендовавший себя как специалист высокого уровня. При расхождении ожиданий и способностей такого родственника может произойти разочарование в нем, повлечь за собой более низкую оценку его деятельности, нежели она заслуживает в реальности.

Наверняка тем, кто бывал в такой ситуации, приходилось хоть раз слышать: «А вот твой Сергей Васильевич всегда успевал!...» Совет руководителю, которому приходиться работать с подчиненными, являющимися родственниками: стараться не прибегать к сравнению и поспешным выводам на основе знаний об одном человеке. Особенно велик соблазн «отыграться» на родственнике провинившегося сотрудника. Постарайтесь как можно более объективно оценивать поведение и деятельность сотрудников в подобной ситуации.

Находясь во взаимосвязанных семейных и деловых отношениях, на работе люди продолжают решать свои личные проблемы, удовлетворять свои потребности, проявлять свое отношение, ставить личностные оценки. При этом ресурсов на подобные проблемы порой уходит гораздо больше, чем на решение деловых вопросов. Образование целого «клубка» особенных личных взаимодействий, нерешенных проблем расставляет акценты не в пользу эффективной деятельности. Личные отношения сказываются не только на родственнике-сотруднике, но и на других членах коллектива.

Также можно говорить о привнесении в семью деловых вопросов и проблем. Непонимание, возникшее на основе совместной профессиональной деятельности, имеет более выраженную обратную реакцию при наличии родственных связей. Деловые качества оцениваются не столько на основе представлений об этом человеке как специалисте конкретной направленности, сколько исходя из более полного представления о личности этого человека, из субъективного отношения к нему.

Если говорить о мотивации деятельности, то нельзя не отметить, что мотивация избегания наказания и возможного применения санкций встречается не часто, а тем более редко выступает ведущей в «семейных» коллективах. Чаще здесь проявляются мотивация достижения эффективного результата компании, стремление оправдать возлагаемые надежды (особенно в том случае, если руководитель-родственник является авторитетом для сотрудника). Вопрос о том, какая именно мотивация у какого сотрудника является определяющей, решается в индивидуальном порядке. Однако можно с уверенностью утверждать, что внутренняя мотивация и внутренний контроль в условиях малого и среднего семейного бизнеса у членов коллектива, которые работают с момента зарождения фирмы, являются основными движущими факторами. Что касается внешнего контроля, то в описываемой ситуации работник, как правило, уверен в потенциальной возможности исправить или доработать отчет в случае, если руководитель (его родственник) будет недоволен работой. Другой же сотрудник знает, что его работа будет оцениваться лишь по результатам, каждый его шаг является показателем его компетентности, и он в большей степени соблюдает дисциплину.

Как уже отмечалось, жесткая дисциплина на рабочем месте в «семейных» коллективах обычно отсутствует. Однако возможна и обратная сторона: повышенная требовательность к «своим» людям со стороны начальства. Завышенный уровень требований объясняется, в частности, желанием руководителя быть объективным по отношению к родственнику (другу), а также доверием к этому лицу.

И напоследок, поговорим о ролевом конфликте, вероятность которого велика в ситуации делового взаимодействия родственников. Ролевой конфликт выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно играть две, а то и более роли (мужа, начальника и др.). Реализация сразу нескольких ролей является неизбежной и заданной обстоятельствами в таком взаимодействии, что часто создает внутреннее напряжение у родственников-сотрудников. Здесь можно говорить о смешении ролей. Например, когда руководитель-отец общается с подчиненным-сыном, то обычно первый считает себя старшим, второй - младшим. Если же отец и сын занимают равные должности, то их семейные позиции будут вносить свои коррективы в деловое взаимодействие и, скорее всего, отец все равно будет воспринимать сына как младшего. В таких условиях вероятно проявление доминирования в поведении отца, открытая критика, что по отношению к другому сотруднику, занимающему такую же должность, недопустимо.

Приведенная в качестве эпиграфа народная мудрость содержит свое рациональное зерно. Но на практике дело обстоит не так уж просто, и очень часто мы делаем выбор в пользу близких нам людей, смиряясь с трудностями, которые принесут нам такие отношения. Помните, что правильная расстановка приоритетов, прогнозирование возможных вариантов взаимодействия, своевременное предотвращение проблем, возникающих на основе смешения личных и деловых отношений, - гарантия вашей психологической безопасности и успешности в бизнесе.

О.А. Шипилова,
психолог

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (5 votes, average: 3.80 out of 5)
Loading...

Содержание рубрики Статьи

  1. Как компаниям защищаться от обмана со стороны сотрудников
  2. Так говорил Макиавелли
  3. Аттестация. Зачем нужна и типичные ошибки.
  4. [Watch] Smurfs: The Lost Village (2017) Online Streaming and Download
  5. Родственники, свояки и друзья: семья или коллектив?
  6. Манипуляции в деловых переговорах. Практика противодействия
  7. Как бороться с похитителями времени?
  8. Манипулирование (скрытое управление) в системе «руководитель – подчиненные»
  9. Этапы карьеры и ее планирование
  10. Расстановка приоритетов в работе по принципу Эйзенхауэра
  11. Краткая антология манипулятивных уловок (часть первая)
  12. Краткая антология манипулятивных уловок (часть вторая)
  13. Тактика уловок собеседника
  14. Проблемы делового общения. Искажение информации. 1 часть
  15. Повышение зарплаты … просить или не просить?
  16. Рекомендации для успешного заключения сделок
  17. Ошибки при создании команды
  18. Еще один метод определения и достижения целей
  19. Методы влияния c учетом типа темперамента
  20. Этапы развития организации
  21. Публичные выступления
  22. Тайм-менеджмент жизни
  23. Интриги, закулисная борьба и что с этим делать?
  24. Повышение по карьерной лестнице иллюзии и ловушки
  25. 9 примеров законов убеждения
  26. Рабочий конфликт или моббинг на рабочем месте
  27. Что делать с документами при ликвидации организации?
  28. Масштаб личности
  29. Увольнение по….
  30. Включение бодрости
Share



27.02.2008   Корпоративная культура, Менеджмент, Психология, Статьи   Комментариев нет

Оставить комментарий